Posons le cadre. Dans cet article nous fournirons des axes de réflexion, des idées, ou des clés, à ceux qui travaillent au sein d’équipes professionnelles diverses, dont les activités le sont tout autant.
Il faut donc pendre soin de ne pas confondre le management à l’intérieur d’une équipe, et la gestion de plusieurs équipes qui doivent coopérer.
Les grandes innovations de ces dernières années ne sont pas autant l’œuvre de génies qu’on souhaiterait nous le faire croire. Pour Internet, des centaines de personnes ont collaboré, de Bob Taylor à Mark Zuckerberg, en passant par des équipes pleines de gens qui s’aimaient, et d’autres qui se méprisaient.
Pour l’ordinateur, des visionnaires nous ont éblouis, Vannevar Bush, Alan Turing, Steve Jobs, et la Comtesse Lovelace il y a plus d’un siècle, mais jamais la production de ces esprits ne s’est faite sans une ou des équipes.
Dans un garage en Californie ou au cœur d’un laboratoire britannique, c’est la capacité à coopérer qui a véritablement servit l’Homme. Dans le monde numérique, mais aussi dans le monde financier, ou encore dans le monde agricole, il est suicidaire de dire non à la coopération, et de privilégier l’individualisme, lorsque l’on veut être efficace et productif.
C’est cette technique transverse de management qui a permis à des milliers d’équipes de travailler ensemble, d’inventer, de développer et de fabriquer les produits ou les services qui font le monde aujourd’hui. Voici quelques mots qui en définissent les fondements.
Architecture
Si manager revient à conduire, manager de manière transversale revient à construire. Pavé après pavé, il faut mettre en place les bases d’une réelle collaboration.
Le premier de ces pavés, c’est l’identification des besoins, pour filer la métaphore, il faut connaître la météo, la qualité du terrain, et surtout apprendre à tout le monde comment se servir des outils. Forts de ces connaissances, il est possible d’établir un plan précis, avec un point de départ et un point d’arriver.
Les parties prenantes
Tous les acteurs sont importants, c’est crucial. Ça l’est d’autant plus que le but du management est d’investir chaque acteur dans la mission. Mais il faut surtout prendre en compte le fait que les acteurs n’auront pas tous les mêmes objectifs, ni les mêmes besoins.
Un manager transverse devra compiler les attentes du comité de direction, avec celles du prestataire, mais aussi celles des fournisseurs, des contributeurs, dans le même temps que celles de l’équipe transverse. C’est le prestataire qui lui donne sa mission, pour laquelle il devra rendre des comptes sur ses décisions et la performance, de manière traditionnelle.
Cependant, il sera dans l’obligation de nouer une relation informelle avec les différents niveaux hiérarchiques encadrant les équipes qui travaillent ensemble. Ses armes sont la négociation, la clarification des tâches, et la transparence, s’il veut déployer et mobiliser toutes les ressources afin d’assurer la remontée des informations.
Les méthodes
La plus simple, celle du groupe de travail, ou la « task force ». La vocation de cette méthode et de rassembler des contributeurs capables de concourir à une mission commune, en ayant chacun une compétence fondamentale à la réalisation de celle-ci.
La méthode du processus, est faite pour structurer avec cohérence un ensemble d’activités fragmentées, menées par des ressources humaines diversifiées. La méthode projet est la plus efficace lorsqu’il s’agit d’arriver à un produit précis.
Sans tomber dans une structuration étouffante, il faut faciliter l’intégration de changements en cours de projet en créant des espaces et des temps de remise en question.
La dernière méthode répond à une véritable demande de créativité et de partage d’information entre les acteurs. La condition sine qua non à la réussite d’un management en réseau est la clarification du but à atteindre.
La périphérie
Dessiner ce management ne se fait pas sans connaître le positionnement stratégique de la mission et la culture de l’organisation. De plus, il est impératif de comprendre le périmètre de responsabilité auquel le manager aura à se confronter.
Les questions de gestion des compétences et d’arbitrage sont évidemment à anticiper. Enfin, affirmer quels sont les leviers d’action et établir un plan de communication managérial permettra d’officialiser la démarche et d’investir les protagonistes au cœur de la mission.
La coordiantion
Le manager transversal n’est pas un puissant chef charismatique. Il ne tirerait rien de cette manière, avec deux équipes hétéroclites travaillant sur une mission éphémère.
Il doit sacraliser le transfert d’information, désacraliser la hiérarchie et encourager la prise d’initiative lors de réunion collaboratives avec chacune un but précis à la racine.
Être manager transverse, c’est agir. Agir à chaque instant pour la collaboration et la coordination d’individus différents.
Le management transversal, c’est la dynamique indispensable aux systèmes humains complexes qu’on veut transformer en engrenages fertiles.
[encadre3]Article de presse rédigé par Antoine Lessard, étudiant de l’IFAG Lille [/encadre3]
Commentaires récents